從近期的學(xué)生反饋上看，許多學(xué)生詢問ACCA F1-Accountant in business中有關(guān)亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 管理理論的知識(shí)點(diǎn)。那么咱們?cè)谶@里給大家梳理一下F1的知識(shí)點(diǎn)。
 
Henry Mintzberg是在全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師。
 
Part1：亨利·明茨伯格-基本的組織構(gòu)型:
 
1. 創(chuàng)業(yè)型組織（Entrepreneurial Startup）/ Simple
 
2. 機(jī)械型組織（Machine Bureaucracy）
 
3. 專業(yè)型組織（Professional Bureaucracy）
 
4. 事業(yè)部組織（Diversified Organization）
 
5. 創(chuàng)新型組織/靈活型組織（Adhocracy Bureaucracy / Innovative Organization）
 
6. 使命型組織（Missionary Organization）
 
7. 政治型組織（Political Organization）
 
1 ： 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu) (Entrepreneurial Startup）/ Simple
 
作為一種簡(jiǎn)單的組織構(gòu)型，創(chuàng)業(yè)型組織的最顯著特點(diǎn)就是它還沒有作為完型組織的詳盡特征。 一般來說，創(chuàng)業(yè)型組織缺乏作為一個(gè)組織的技術(shù)結(jié)構(gòu)、行政支持單位、松散的部門和人員配置，部門間差異很小，以及較少的部門層級(jí)。 各項(xiàng)組織行為還尚未形成規(guī)范化，組織缺少規(guī)劃、培訓(xùn)及溝通活動(dòng)。
 
組織內(nèi)部協(xié)調(diào)在很大程度上是最高主管的工作。 尤其是，各項(xiàng)重大決策權(quán)高度集中在最高主管的身上。 因此，在創(chuàng)業(yè)型組織構(gòu)型中戰(zhàn)略頂點(diǎn)（Strategic Apex）可以說是最關(guān)鍵的部分。 事實(shí)上，這一類型組織的戰(zhàn)略頂點(diǎn)或者說運(yùn)營(yíng)核心很少有超過一人的。
 
2. 機(jī)械官僚型組織（The Machine Bureaucracy）
 
對(duì)于機(jī)械型組織的特點(diǎn)為 高度專業(yè)化、例行性的組織任務(wù)；
 
機(jī)械型組織主要依賴于其的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程， 在這一組織構(gòu)型中技術(shù)結(jié)構(gòu)（The Technostructure）是非常關(guān)鍵的部分，它要求技術(shù)分析人員不斷提到組織的標(biāo)準(zhǔn)化程度。
 
機(jī)械官僚型組織生存于簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境之中， 復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的工作任務(wù)是這類組織所不能勝任的，因?yàn)樗鼈冸y以被預(yù)測(cè)、重復(fù)以及進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。
 
機(jī)械型組織多為成熟型組織， 這一成熟組織有足夠強(qiáng)大的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力，進(jìn)行重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)活動(dòng)； 同時(shí)，它足夠成熟，有能力設(shè)置、應(yīng)付各種它所期望、需要的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。 規(guī)范化的技術(shù)系統(tǒng)也是機(jī)械型組織構(gòu)型的一個(gè)重要特征，因?yàn)檎沁@些技術(shù)系統(tǒng)使得例行式工作成為可能，并實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。
 
位于機(jī)械型組織戰(zhàn)略頂點(diǎn)的高級(jí)管理人員的角色和作用主要是保證這架官僚機(jī)器順暢運(yùn)作。 它們是“完成任務(wù)型”組織， 而不是“解決問題型”組織。 所以它的高級(jí)管理人員會(huì)著重于尋找如何提高標(biāo)準(zhǔn)化程度、更加高效完成給定生產(chǎn)任務(wù)的方法， 而不會(huì)把精力過多地放在組織創(chuàng)新功能上。
 
3. 專業(yè)組織(Professional Bureaucracy)
 
專業(yè)型組織依靠技術(shù)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化來達(dá)成協(xié)調(diào)，而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化主要通過設(shè)計(jì)、培訓(xùn)以及教導(dǎo)來完成。 這種組織會(huì)雇傭受過訓(xùn)練的專業(yè)人員，來作為它的作業(yè)核心（The Operating Core），并給予它們較大的自主權(quán)。 作業(yè)核心的人員擁有相當(dāng)大的自主權(quán)意味著他們?cè)谧鳂I(yè)時(shí)相對(duì)獨(dú)立于自己的同事，但是他們與所服務(wù)的顧客卻聯(lián)系緊密。 專業(yè)人員之間所必需的協(xié)調(diào)通過標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)與技能來進(jìn)行，更為有效的交流取決于技術(shù)人員之間的互相學(xué)習(xí)。
 
在機(jī)械型組織內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)是由組織自定的，而專業(yè)型組織的標(biāo)準(zhǔn)卻多源自組織外部： 即由其技術(shù)作業(yè)人員和他們來自其他組織的同行組成的專業(yè)自治協(xié)會(huì)。 專業(yè)型組織特別強(qiáng)調(diào)專家權(quán)威。
 
換句話說，專業(yè)型組織的戰(zhàn)略、決策在很大程度上是其組織內(nèi)部專業(yè)人員的個(gè)人決策，或者組織外部專家協(xié)會(huì)的戰(zhàn)略決策。 而專業(yè)型組織自身的戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種影響，一種由組織專業(yè)人員證明可行的項(xiàng)目、創(chuàng)意經(jīng)年累月疊加起來的影響。
 
專業(yè)型組織的技術(shù)系統(tǒng)調(diào)節(jié)性能差，自動(dòng)化程度低。
 
與機(jī)械型組織相同的是，專業(yè)型組織也是一種僵硬的組織構(gòu)型，非常適合生產(chǎn)一層不變的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，不能滿足創(chuàng)新調(diào)整，提供新產(chǎn)品和新服務(wù)的要求。
 
專業(yè)型組織的變革往往不是那種驚天動(dòng)地的改旗易幟， 相反卻是潤(rùn)物細(xì)無聲、通過更換組織的專業(yè)人員來慢慢實(shí)現(xiàn)，即 將那些學(xué)有專長(zhǎng)的人士吸引進(jìn)組織，他們?cè)敢獠⒛軌蛱嵘M織的專業(yè)性。
 
4. 分部組織 Divisional
 
協(xié)調(diào)通過指定另外工作業(yè)績(jī)達(dá)成。 通過產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。 被多樣化的市場(chǎng)(產(chǎn)品和服務(wù))。 中間線是組織的關(guān)鍵部分。 他們協(xié)調(diào)產(chǎn)品，行動(dòng)在戰(zhàn)略尖頂和經(jīng)營(yíng)的核心之間。
 
5. Adhocracy Bureaucracy   (創(chuàng)新組織)
 
靈活型組織為高度的有機(jī)型結(jié)構(gòu)，程式化規(guī)定很少， 根據(jù)專業(yè)訓(xùn)練進(jìn)行工作分派。 為了內(nèi)部管理方便，往往把各專家分配到各個(gè)功能性單位里，但根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向，以相應(yīng)的項(xiàng)目小組方式來工作。 因?yàn)槌淌交?guī)定少，為了鼓勵(lì)、協(xié)助項(xiàng)目小組間的相互協(xié)調(diào)與調(diào)整，此類組織需要有專門的聯(lián)絡(luò)機(jī)構(gòu)。
 
不同于專業(yè)型組織，靈活型組織的協(xié)調(diào)性不能僅僅依賴于專業(yè)人員的標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)與技能，因?yàn)槟菚?huì)導(dǎo)致往標(biāo)準(zhǔn)化組織，而不是創(chuàng)新型組織。 相反，專業(yè)人員的現(xiàn)有知識(shí)與技能應(yīng)被視為創(chuàng)造組織新的效能的基礎(chǔ)和源泉。
 
靈活型組織的另一個(gè)特征是，富產(chǎn)更多的管理人員，如功能經(jīng)理、整合經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理， 項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目小組內(nèi)的功能型人員，扮演著溝通、協(xié)調(diào)的角色。 在一定程度上，組織正式領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威有所下降。 在靈活型組織內(nèi)，專業(yè)人員與支持人員的區(qū)別和特征不是非常明顯。
 
6. 使命型組織/理想主義的組織(傳教士組織)
 
灌輸工作的準(zhǔn)則為整個(gè)組織是受控的，通常，因此大家根據(jù)同一套信仰起作用。 和在宗教組織。
 
Part 2亨利·明茨伯格的6個(gè)有效的組織配置
 
1. 相互調(diào)整，可實(shí)現(xiàn)由簡(jiǎn)單的程序非正式溝通協(xié)調(diào)（兩個(gè)操作系統(tǒng)之間的雇員）
 
2. 直接監(jiān)督，是通過讓一個(gè)人發(fā)出命令或指示的其他幾個(gè)工作取得的相互聯(lián)系（如當(dāng)一個(gè)老板告訴別人該怎么做，一次一個(gè)步驟）
 
3. 標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，可實(shí)現(xiàn)通過指定的工作協(xié)調(diào)進(jìn)程開展相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)的人（這些標(biāo)準(zhǔn)通常是正在開發(fā)的技術(shù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行的作業(yè)的核心，在工作的指示，出來的時(shí)間與動(dòng)作的情況一樣研究）
 
4. 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出，可實(shí)現(xiàn)通過指定不同的工作成果的協(xié)調(diào)（通常又開發(fā)了技術(shù)結(jié)構(gòu)，如在財(cái)務(wù)計(jì)劃 ，指定亞基業(yè)績(jī)目標(biāo)或規(guī)格，勾畫出一個(gè)要生產(chǎn)產(chǎn)品的尺寸）
 
5. 標(biāo)準(zhǔn)化的技能 （和知識(shí)），其中不同的工作是由相關(guān)的培訓(xùn)，工人在收到?？漆t(yī)生（ -憑借協(xié)調(diào)說，一名外科醫(yī)生，在手術(shù)室的麻醉師，幾乎自動(dòng)地響應(yīng)對(duì)方的標(biāo)準(zhǔn)程序）
 
6. 標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，其中是規(guī)范注入的控制通常是為整個(gè)組織的工作，使每個(gè)人的職能按照相同的信念（如在一個(gè)宗教秩序）
 
Part 3根據(jù)明茨伯格的組織配置模型，歸納為組織的六個(gè)部分
 
1.戰(zhàn)略頂尖 （高層管理人員Strategic apex）
 
2.中間層 （中層管理人員Middle line）
 
3.經(jīng)營(yíng)核心 （運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)及流程Operating core）
 
4.技術(shù)支持 （設(shè)計(jì)系統(tǒng)、流程的技術(shù)分析人員Technostructure）
 
5.行政支持人員 （作業(yè)流程以外的所有支持力量Support staff）
 
6.思想體系、意識(shí)形態(tài) （信任、傳統(tǒng)、  準(zhǔn)則、價(jià)值、文化Ideology）

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