審計教會了我什么？這個話題包括務虛和務實的兩個方面。

1務虛

（1）責任心（Sense of Responsibility）

“四大”的工作量有時候很恐怖，有時候會24小時連軸轉，就是為了按時把工作做出來。

（2）風險意識（Risk awareness）

控制和回避風險，是我們做審計工作經(jīng)常被強調(diào)的東西。

（3）抓大放?。═op down approach）

比如說經(jīng)營風險，我們根據(jù)經(jīng)營風險去判斷哪里的工作要多做，哪里的工作要少做。其實做很多事情都可以用這樣的一種思維方式。

（4）凡事要有證據(jù)、有出處（Supporting evidence/policies and standards）

比如說，如果我們覺得客戶的增值稅計算錯誤，我們需要引用增值稅的有關條例，你的業(yè)務是符合這個條例哪一條哪一款的規(guī)定，按照那個應該怎么算。凡是有出處的，要么你是根據(jù)什么樣的法規(guī)，或者是什么樣的會計政策和會計原則，而不能用“我覺得怎么樣”。

說完上面這些，要加一句名人名言：“一個人的缺點就是他的優(yōu)點的延續(xù)。”有時候一個人的優(yōu)點會成為他的阻礙，任何一種美德都是有它的邊界。

比如，有人在事務所做風險控制的，天天給客戶提示你這個企業(yè)有這樣那樣的風險，這套思維方式練得熟極了，但是他帶到生活中可能就會遇到麻煩，如果生活中要把所有的風險都控制住，那你就沒法出門了。

審計教會我們這些東西，在會計師事務所里運用都很好，但當我們邁入職場的時候，要注意平衡這些優(yōu)點和缺點。

（5）鍛煉思考的能力，這個可以說屬于務虛之上的。

在事務所的好處是，你會見到很多客戶，見到很多不同的東西，這是你自己在一個企業(yè)中沒有辦法接觸到的。

你見到這些東西，是感性的體驗，上升到規(guī)律性的東西，就是你的思考能力。比如你要多對比，這些客戶都有什么共性的差異，思考、歸納、總結，對于你提升能力非常重要。

2務實

（1）對會計準則、審計規(guī)則的理解，一般商業(yè)規(guī)則的理解

尤其對于剛畢業(yè)的學生，你通過對會計準則、審計規(guī)則的理解去了解一般的商業(yè)規(guī)則。比如說最簡單的，你進入企業(yè)做審計，一開始都不知道企業(yè)有多少個部門，在了解了企業(yè)的組織架構圖后，你慢慢會知道企業(yè)的架構，這個企業(yè)跟上一個企業(yè)有什么不一樣，為什么不一樣？所以有很多審計準則有商業(yè)規(guī)則。

（2）最后期限（deadline），做好時間管理，to-dolist,checklist

審計特別強調(diào)這個，為了做到這個，你需要做好時間管理。他鍛煉你做事的方式。

我曾經(jīng)在美國做過兩年審計，也帶過美國小朋友做項目。其中有個小朋友幾年后來中國玩，約我見面吃飯，說從我身上學到很多東西。我一聽自豪感油然而生，然后問他都學到了什么。

他說，別人帶我做項目都是“從前往后做”，你是“兩頭開工”。比如，別人一上來就分配“你做現(xiàn)金、他做供應商……”，然后大家開始做。你也安排我們做這個，然后你就去做最終的調(diào)整去了，就是從最終的目標開始，看審計報告的報表附注怎么描述企業(yè)，缺什么信息，這個信息可能是需要我們進一步確認調(diào)查研究的。需要研究的部分，你會給我們舉去年的例子或者同類型、同行業(yè)的例子，要求我們把這部分研究透。從最終結果開始往后倒推，我們之后的目標和方向都很明確，最后兩端的工作在規(guī)定的時間內(nèi)碰上。

我一聽好像自己是有這個習慣，也沒有特別意識到，是一個美國小朋友總結后，我覺得這是一個時間管理的例子。

（3）寫報表附注及盡職調(diào)查報告、學會專業(yè)人士的語言表達方式

舉個例子，我發(fā)現(xiàn)一件事情：“某甲進了這個屋子把這幅名畫偷走了”。但是你不能這么寫，這么寫不專業(yè)。應該寫事實，事實是：“畫在屋子里，這個屋子沒有別人，某甲進了這個屋子，某甲離開了這個屋子，畫不見了。”寫完以后，讓讀者自己去判斷，這是我讓他發(fā)現(xiàn)的東西。

在這里我通常還會給你講一個反面的例子，因為只講正面不講反面的東西是有毒的，雞湯有毒。我有一個朋友在企業(yè)里，幫助做員工的年末績效考評。他就跟不同部門的總監(jiān)，大家給員工打分，比如說遲到早退、對于公司文化的遵從執(zhí)行、工作表現(xiàn)之類，好幾個方面，每個列五六個領域，每個領域打分，然后根據(jù)權重，加權平均就完了。

這么簡單的事情，最后出問題了。大家覺得藝術總監(jiān)交上來的績效考評數(shù)字都很奇怪，琢磨半天懷疑到一件事，于是他就問藝術總監(jiān)：“你知道‘加權平均’是什么意思嗎？”藝術總監(jiān)說：“就是他們打完分之后，我再加我的權利，我再給他們加分。”

語言表達方式各種各樣，你跟不同的人交流，要用他能明白的語言去表達。

（4）做excel表格

大家不要覺得做excel表格太簡單了，其實很多人做得不好，效率很低。excel表格的背后，代表了你的思維方式、你對這些數(shù)據(jù)的看法。只有你腦子里有一個清晰的數(shù)據(jù)結構，才能把它們放到excel表格里，這樣做下一步分析規(guī)劃的時候，才是最方便、最容易的。

審計沒有教會我的技能

1“忠誠”

（1）對誰忠誠？

事務所對于忠誠強調(diào)得不是那么多，而到企業(yè)里，老板都會跟你講忠誠。其實有一個問題，就是對誰的忠誠？很多時候我們覺得自己是一個職業(yè)經(jīng)理人，當然有我的忠誠，可能不是忠于某個人、某個組織，而是忠于準則、職業(yè)操守、專業(yè)能力，同時也要愛惜自己的名聲。這個在我看來是對忠誠更好的理解。

其實忠誠的本質(zhì)是信任問題，創(chuàng)始人能不能信任員工？企業(yè)里很多人出身不一樣、背景不一樣，所以強調(diào)忠誠度多一些。如果他不能對你有足夠的信任，有一些工作就很難交給你。比如說最普通的一個職位：出納，如果不信任，總會覺得有些風險，所以很多企業(yè)招出納要求本地戶口。

同時，老板也需要更好地理解職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守，這是個相互理解的過程。

（2）用人不疑，疑人不用

“用人不疑，疑人不用”這話一方面對，但另一方面，它不完全符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度當然要有對人的信任，但同時也要有對人的監(jiān)控，最終還是要通過內(nèi)控制度、權責分離、互相監(jiān)督來解決監(jiān)控的問題。

2如何升職

在會計師事務所不怎么想升職，做一年升一級，可能到級別比較高的時候會有一些瓶頸。企業(yè)里升值的機會可能比事務所要少一些。

這里面其實有一個理論：企業(yè)和個人互相賽跑。個人能力提高得快，企業(yè)業(yè)務擴張沒有那么快，那就是個人跑贏了企業(yè)，那么這個企業(yè)可能不能給你足夠的升職空間了。反過來，企業(yè)擴張了，需要更多地職位有人頂上去，而你個人能力提高得沒有那么快，那企業(yè)就沒辦法提拔你，需要從外部招聘更高級的人才來填補那些空缺。這就是企業(yè)和個人互相賽跑的過程。

離開一個企業(yè)到其他企業(yè)去，同時也要考慮信任成本的問題，這也是一個要付出的代價，信任是要慢慢建立起來的。

3面向未來的決策、承擔風險

企業(yè)經(jīng)常要在信息不完備的情況下做決策，即面向未來的決策。但審計一般是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)做判斷。有一些決定在今天看來，顯然是荒唐的。但基于當時的情況，不得不做判斷，判斷錯了也很正常的。

我們之前講過的風險意識特別強不一定是好事。在企業(yè)里，有時候是需要承擔風險的。有一些審計轉型做CFO，專業(yè)特別好，別人討論事情要不要做的時候，他會考慮“能拿個預算來嗎？”“能不能有一個全行業(yè)的分析報告？”這樣思考問題是沒錯，但是決策太慢了，市面上沒有這樣的數(shù)據(jù)，等你拿到數(shù)據(jù)，別人早就把這個領域給占領了。

既然你做CFO、做CEO，就要承擔責任和風險，而不是天天免責和回避風險。信息不完備的情況下，也需要做決定。

4會計政策的選擇，同行業(yè)最佳實踐

這是個很有意思的事情。我跟CEO有過意見不一致的時候，我是按照會計準則來考慮要怎么做，但CEO的第一反應是，同行業(yè)是怎么做的，我們也這么做行不行？

CEO眼中有個“同行業(yè)最佳實踐”，而我們一般考慮得比較少。后來我就想他這種說法也有道理，因為有時候會計準則的規(guī)定沒有那么細，企業(yè)現(xiàn)實經(jīng)營變化太多，也不能都100%符合，這時候大家就要約定俗成去看同行怎么做。從會計方面也可以自圓其說，我們提供的財務報表具有可對比性、一致性。

5脫離項目制思維，和公司業(yè)務一起成長，有耐心了解各種運營細節(jié)

在事務所，好比是給你扔過來一個18歲的青年，長這樣，高考成績這樣，你看怎么樣？在企業(yè)不一樣，給你扔過來的是一個3歲的孩子，剛剛要上幼兒園，你怎么把他培養(yǎng)成18歲、培養(yǎng)成24歲的？你培養(yǎng)過程當中，他今天開始說臟話，明天摔了一跤，后天打架了，你要怎么處理。

當你自己養(yǎng)了孩子之后，你會發(fā)覺做企業(yè)真的不容易，它有一個成長的過程，你也需要容忍企業(yè)一開始的不正規(guī)，讓它慢慢成長起來。

舉個例子，當我們的業(yè)務比較多的時候，要開始做管理報表，于是給每個業(yè)務線做一個報表，讓業(yè)務線負責人能了解自己的經(jīng)營情況。這里有個必不可少的問題，就是總部有一些共同費用，如何分攤到各個業(yè)務線。我們意識比較早，就提前讓財務部門做個報表發(fā)給業(yè)務線負責人看。業(yè)務線負責人說：“無所謂了，反正共同分攤嘛，我就不操心了，你們提個方案，你覺得合理就分攤。”于是我們就開始做管理報表，給業(yè)務線負責人分發(fā)。當然有報表，績效考評就要參考，收入不達標、利潤不達標的時候，負責人就開始翻報表了。

制定這個規(guī)則之后，怎么分攤最正確呢？說實話我也不知道。但是沒關系，財務分析的員工和業(yè)務線吵完架之后，彼此讓步得出來的原則，今天看來是最合理的。比如說，費用先向事業(yè)部分攤，剩下的留在總部。我們工程師在總部，CTO跳出來說：“不能留這些，我招這些人都是為他們招的，他們不擔費用，明年再招工程師的時候砍人數(shù)。”這樣彼此互相協(xié)調(diào)融合，很多事情慢慢變得正確了。

在企業(yè)里建立一套規(guī)則，讓規(guī)則去發(fā)揮作用，慢慢完善，企業(yè)的管理機制就是這樣慢慢成長起來的。

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