本文作者：李一諾，96級清華本科，UCLA生物學博士，6年成為麥肯錫全球合伙人。

我在清華大學讀生物本科，在美國UCLA生物博士畢業(yè)。博士畢業(yè)時，感覺自己“know too much about too little”，對真實的大千世界如何運轉充滿好奇。踏入麥肯錫，邁進一個和自己背景、個性、好奇心都挺契合的平臺，由此開啟了我的職業(yè)之路。

麥肯錫菜鳥：

學習基本咨詢技能，掌握二八原則

職業(yè)生涯前兩年，在美國麥肯錫工作。從學術型博士變成咨詢顧問，第一年是很陡的學習曲線。從具體的商業(yè)知識，到怎么和別人高效溝通，雖然從事的多是一些基礎性工作。但成長很多。

當時，我是辦公室新人里唯一一個“外國人”，雖然語言上還過得去，但面對母語是英語、思維轉得特別快的同事，怎樣溝通與協(xié)作，是一個很大的挑戰(zhàn)。還記得第一次給同事留語音郵件(voice mail)，得練習半天才敢正式開口。

而變化最大的，是思維和溝通方式，在我熟悉的學術領域里，很多東西是“自下而上”的：做各種各樣的試驗，這個試驗結論是這樣，那個試驗結論是那樣，然后總結起來，結論是這個樣子的。同時，學術博士需要花費很多時間去做細致工作，幾年時間深入研究一個課題，講究慢工出細活。

但在咨詢行業(yè)，整個邏輯是“自上而下”的：首先，我的結論是這樣；接著，我再解釋這背后的原因一、二、三。這也就是通常所說的金字塔原理，先說最重要的結論，然后再一步步展示和引導。同時，在幾周之內(nèi)，咨詢顧問就要接觸大量信息，回答各種迎面而來的問題。

一開始我很不適應這種方式，后來慢慢意識到，在現(xiàn)實的商業(yè)世界里，不可能每次都有機會特別細致地研究每一個細小問題。對于剛入行的新人，要在思維上跳出來，學會宏觀、系統(tǒng)、邏輯地思考，應用80/20原則，在很短時間內(nèi)抓住核心問題。

職業(yè)生涯變動：

抓住機會，把握重新充電的過程

在麥肯錫工作，不管工作地點在哪兒，都有一條職業(yè)發(fā)展的主線，每兩到三年，都會面臨一次職責和崗位的改變：從分析師到項目經(jīng)理，過兩三年做到副董事，再到合伙人。

在美國工作一年半后，我萌發(fā)了回國的念頭。主要是兩個內(nèi)在原因驅動：一方面，美國的同事和朋友默認一諾應該非常了解中國，但實際上，很誠實地問自己，在國內(nèi)時還是學生，整體上對中國經(jīng)濟生活的真正參與是非常有限的。另一方面，我先生那時候也開始回國創(chuàng)業(yè)。作為一個中國人，我還是期望能夠在年輕的時候，去深度了解在中國工作和生活是什么樣子。

不過，對公司來講，這時候的我還是一個新人，并不是萌發(fā)職業(yè)轉變的念頭之后立刻就能實現(xiàn)。當時自己并沒有太多優(yōu)勢，所以在等待合適的時機，最看重的是自己的下一個項目能不能做好。項目做好了，國內(nèi)的辦公室才可能愿意接受你。

在2007年開始回國工作，每一個項目，每一個新的學習和研究，每一次和國內(nèi)同事、客戶的互動，對我來說都是重新充電的過程。

從今年開始，我又回到麥肯錫美國，在硅谷辦公室工作，其實也算一個挺有意思的“回頭(reflection)”。在任何一個行業(yè)和公司進行工作地點的轉換，都會經(jīng)歷一定的波折、阻礙和反復，但處理好了，就是一種很積極的體驗。

Up or out：

每個人都在和自己競爭

在咨詢行業(yè)，基本每兩年會有一次升職，你剛剛做得順手，公司就會希望你承擔更大的職責。外界可能聽說過“up or out”的規(guī)律：如果你在三年內(nèi)沒有升職，可能就得出局。

聽起來有些殘酷，不過，“up or out”并不是指你和別人的競爭，每個人參與的咨詢項目和項目所在行業(yè)都不一樣，所以并不存在橫向的比較。實際上，每個人是在和自己競爭。

從工作職責上說，項目經(jīng)理是一個“problem solving leader”，要推動解決客戶問題，是處理客戶關系的中心，需要從總體層面管理一個項目。

做到副董事，可能得同時帶領好幾個項目，在一個項目中，你所起的作用不再是具體的日常執(zhí)行和管理，而是更多去考慮客戶，考慮從項目角度怎樣才能更好地回答客戶的問題。

到了合伙人層面，成為客戶真正意義上的“軍師“，就需要在公司層面和客戶建立信任，需要能深入理解客戶面臨的問題是什么，考慮怎樣能無偏見地透視并解決一些難題。

合伙人視角：

商業(yè)問題的核心其實是人

作為學術背景出身，我原來對世界的認識比較單純，覺得通過“work smart,work hard”，通過很強的分析能力，我們就可以解決一些很難的問題。

但后來，隨著工作經(jīng)驗的積累和職位提高，通過參與一些涉及CEO決策的項目，我發(fā)現(xiàn)，所有的商業(yè)難題，最后其實都是人的問題。所有和組織相關的議題，都存在“人”的變量，人是商業(yè)問題的一部分，并不存在一個絕對意義上的正確答案。

在真實的商業(yè)世界中，一項決策是由多種因素綜合作用的結果，很多人的決策都與環(huán)境、個人處境和個人風格相關。處于商業(yè)世界中，你得學會全面地看待一個問題，不僅把數(shù)據(jù)、業(yè)務分析做好，還要考慮什么樣的方案對特定客戶才是一個“對”的答案。

比如同樣一種市場情況，或同樣一份分析結果，對于不同客戶、對于客戶的不同階段或不同部門，意義是不一樣的。怎樣比較完整系統(tǒng)地來和客戶討論這個問題，讓客戶深入到問題之中，是我在麥肯錫學到的關鍵技能。

做到合伙人之后，這一點會更加明顯。合伙人很大一部分工作職責就是去理解客戶CEO層要面對的問題?？蛻舻牟煌L格，尤其是核心高管團隊之間的動態(tài)和關系，都會影響決策的制定。所以，能否從理解人的角度來接觸問題的核心，找到系統(tǒng)解決方案，這是咨詢行業(yè)能否往上升職的一個核心要素。

工作和家庭：

作為整體來安排

我有三個孩子，從結果看，自己在一定程度上工作家庭結合得還不錯。懷老大的時候升職為副董事，從副董事到董事合伙人，一共兩年，其中還包括了老大的懷孕和產(chǎn)假時間。后來升職為董事合伙人的時候懷著老二，看起來好像一切計劃的很好，但實際上真不是這么計劃的。

有孩子的都知道，就是你想計劃，90%的可能性都計劃不好。所以，從個人經(jīng)驗看，除了剛入職的一到兩年調(diào)整期，其余時間要孩子這件事就看個人和家庭的打算。有孩子之后，生活和工作要做相應的調(diào)整，需要把工作和生活作為一個整體來安排和計劃。

光速成長：

不能遠超預期，就是不合格

在2005年剛剛加入公司時，我還非常青澀，對行業(yè)理解有限。到了09年左右，作為項目經(jīng)理，經(jīng)常在客戶企業(yè)的高管會議上做展示。即使一些非常資深的客戶，遇到組織里的核心問題，也會找我來商量。這幾年可以清晰感覺到自己在專業(yè)方面的成長。

有些朋友覺得6年時間成為麥肯錫全球合伙人是“光速”，其實，這并不是那么少見，時間更短的也有，而且我覺得這和機遇和運氣也有很大關系，所以沒有什么值得炫耀。但拋開年份不談，麥肯錫的確是一個讓人光速成長的地方。

一方面，麥肯錫和它所在的咨詢行業(yè)，最大的資產(chǎn)就是人才。根源設計上，它會不斷鞭策你，要求人的成長是一個多維度的、快速的過程。另一方面，來找麥肯錫做咨詢的企業(yè)，遇到的問題一般難度都很大，所以工作中對人的挑戰(zhàn)和鍛煉，自然而然一直存在。

麥肯錫有很強的自我發(fā)展和自我鞭策的文化。在我們看來，要求你交付100，如果不能遠遠超出預期，其實就是不合格。

大部分年輕人可能會被自己的崗位職責所限制，在這個崗位就只干眼前的這些事情。但實際上，個人成長首先來源于對自己比較高的要求，需要比較全面地考慮業(yè)務問題和個人發(fā)展問題。

關于業(yè)務，客戶或老板如果真要做這項事情，那除了客戶要求的這項分析之外，我還可以做什么主題的分析？還有沒有合適的案例？

“讓我做1、我就做1”，這種心態(tài)其實不可取。如果我發(fā)現(xiàn)真要解決這個問題，只做1是不夠的，那我做了1之后，會想怎么做3，怎么做5。哪怕是在職業(yè)生涯初級階段，也應該有這樣的心態(tài)——凡事多想一步，把客戶和公司的問題當成自己的問題。

有時候想想自己何德何能，能有這樣的經(jīng)歷，所以非常感激在麥肯錫經(jīng)受的訓練和這個平臺。這些年，成長以光速計。

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