Zero-based budgeting預算編制過程是以零為基礎(chǔ)開始，不參考上一期的預算或?qū)嶋H業(yè)績表現(xiàn)。因此，所有的預算標題的初始余額為0，這點與incremental budgeting不同，在incremental budgeting模式下的初始值至少等于去年的預算或支出金額。因此，在Zero-based budgeting模式下，每個部門運作都會進行全面檢查，所有支出都需要審批，而不是只有增量支出需要審批。

Zero-based budgeting試圖實現(xiàn)最優(yōu)資源配置，將資源分配給最需要的業(yè)務(wù)部分。它通過強制管理人員證明其部門的每項活動是正當?shù)模块T的預算將持續(xù)為零，直到他們證明其合理性。如果管理人員無法做到這一點，他們就不會被分配到任何資源，所以他們的工作也就因此而停止。就此而言，理論上所有不合理的支出就會停止。因此，在制定預算時，管理層會持質(zhì)疑態(tài)度，不斷向自己提問，比如：

?這個活動真的有必要嗎？

?終止這個活動會發(fā)生什么情況？

?目前的撥備是否適當？

?還有什么其他方式可以開展活動？

?活動需要多少費用？

?從活動中獲得的收益是否至少與成本相匹配？

所有這些問題在很大程度上是通過將預算過程分為三個不同階段來解決的，如下所述。

Stages in zero-based budgeting

Stage 1

活動項目由經(jīng)理確定。然后，經(jīng)理須考慮執(zhí)行活動的不同方式。接著，這些活動在稱之為“decision package”中記述，其中：

●分析活動成本

●陳述目的

●識別能夠達到相同目的的替代方法

●確定活動的績效指標

●評估不執(zhí)行活動或執(zhí)行到不同程度的后果

關(guān)于最后一點，decision package可以在基層準備，代表實現(xiàn)組織目標所需的最低服務(wù)水平或支持。進一步incremental packages的準備，可以用來反映更高級別的服務(wù)或支持。

例如，如果一所學校選擇使用Zero-based budgeting進行預算，學校要開展的活動中有一項是提供或促進學校午餐。那么，學校餐飲經(jīng)理可考慮三種選擇。選擇1：提供一個區(qū)域，學生可以自帶食物用餐，并配備餐飲人員準備一些三明治和其他冷食出售。選擇2：提供自助餐廳供應(yīng)冷熱食品和飲料。選擇3：為學生提供熱食，及全面綜合的餐飲服務(wù)。服務(wù)的基本級別是選項1，而選項2和3是更高級別的服務(wù)選項。另一方面，學校可以考慮兩個互斥的decision package：

-內(nèi)部提供服務(wù)，或

-將整個餐飲活動外包給外部供應(yīng)商。

某些形式的成本效益分析在這個階段可能會有幫助，同時，一定程度的定量分析也須采納。例如，成本效益分析可能表明，學校的最低供應(yīng)水平（選項1）是成本效益最好的。不過，這會使學校給潛在學生的家長留下負面印象，并會打消一些家長將孩子送到該校的念頭。導致不鼓勵能力強的學生申請該校，相應(yīng)會造成更差的結(jié)果是，對學校未來募集資金產(chǎn)生負面影響。簡單的成本效益分析將難以包含這些問題的財務(wù)影響。

Stage 2

然后，管理層將按照組織利益遞減的順序，對所有packages進行排序。這將有助于管理層決定支出什么以及支出在哪里。對decision packages的排名發(fā)生在組織的多個層級。例如，剛才提及的學校，餐飲經(jīng)理將對他準備的多個decision packages進行排序。然后，校長將在所有為學校制備的其他事項packages中，對餐飲packages進行排序。

Stage 3

接下來，根據(jù)優(yōu)先級順序?qū)①Y源分配到所需支出水平。

Benefits of ZBB

?由于ZBB不認為上年度的資源配置對于今年來說是必要的，組織的所有活動都將從零基礎(chǔ)每年重新評估一次。因此，最重要的是，低效率和過時的活動被移除，并且遏制了浪費的支出。與incremental budgeting相比，這是zero-based budgeting最大的好處，是其起初發(fā)展的主要原因。

●本質(zhì)上，為了在實踐中使用ZBB，它鼓勵自下而上編制預算（bottom-up approach）。這可以鼓勵員工的積極性。

●它挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并鼓勵管理者持質(zhì)疑態(tài)度。

●它可以響應(yīng)一年接著一年的商業(yè)環(huán)境變化

●總體而言，能夠更有效地分配資源。

Drawbacks of ZBB

●部門經(jīng)理可能沒有所需技能來構(gòu)建decision packages。他們需要培訓，培訓需要時間和金錢。

●在一個大型組織中，活動的數(shù)量將會很大，以致于ZBB難以處理產(chǎn)生的paperwork。

●對packages排名可能很困難，因為許多活動不能只基于量化措施比較。定性因素需要納入考量，但這很難。高級管理層可能沒有時間或知識來對可能產(chǎn)生的成千上萬個packages進行排名。通過分級排序過程可以有助于減輕這個問題，每個級別的管理人員對報告給他們的經(jīng)理所提交的packages進行排序。

●識別decision packages和確定其目的，成本和收益的過程要消耗大量時間和成本。這個問題的一個解決方案是每年使用incremental budgeting，然后每三到五年或者發(fā)生重大變化時，使用ZBB。這意味著組織可以從ZBB的一些優(yōu)勢中受益，而無需每年花時間和成本運行。另一種選擇是在某些部門使用ZBB，但其他部門不使用。某些成本是必要的而不具任意性，有人指出對于這些成本執(zhí)行ZBB是毫無意義的。例如，學?；蜥t(yī)院的供暖和照明費用，是不論分配多少預算金額，都必須支付的費用。Incremental budgeting似乎更適合這樣的成本，如修大樓修復費用一樣。

●由于決策是在預算時做出的，管理人員會覺得無法對年內(nèi)發(fā)生的變化作出反應(yīng)。如果不能對新興機遇和威脅作出反應(yīng)，這可能對企業(yè)造成不利影響。

●組織的管理信息系統(tǒng)可能無法提供必要的信息。

有人指出，比起私營部門組織，ZBB更適合公共部門。這是因為，首先，在從事規(guī)定明確活動的組織中，將活動納入decision packages中更為容易。例如，地方政府已經(jīng)設(shè)立的活動，包括提供住房，學校和當?shù)剡\輸。第二，它更適用于任意性成本或支持活動的成本。這種成本大多可以在非盈利組織或公共部門，或商業(yè)運營的服務(wù)部門中找到。

Conclusion

由于ZBB要求所有費用都要證明合理性，所以在商業(yè)組織的整個預算過程中使用，似乎不太合適。為什么要花費如此多的時間和資源證明，那些為滿足基本生產(chǎn)需要而一定會發(fā)生的成本？對于不能施加任何酌情處理權(quán)的成本，使用這樣一個長期的過程是沒有意義的。相較之下，Incremental budgeting操作快速簡單，且容易理解。然而，使用Incremental budgeting毫無疑問會帶來效率低下，惰性和閑置預算。

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