離開四大一年多，見到過一些role model，他們的一言一行有時候就像鏡子一樣照出了我很多習以為常的、過去在四大保留下來的工作習慣和工作狀態(tài)，不由得都感到臉紅。所以，想好好檢討和批判一下過去的自己，討論一下究竟四大的經(jīng)理在哪些方面可以做得更好？

當然，衡量一個經(jīng)理的好壞有很多維度，拋開技術能力、客戶承接能力、客戶關系維護等不談，此篇僅從四大經(jīng)理對管理“小朋友”（指四大經(jīng)理以下級別的員工，主要是senior和associate，為便于敘述，統(tǒng)一以“小朋友”代稱）的角度進行討論。

寫這篇文章前，我沒有特意去網(wǎng)上搜、也沒有去向現(xiàn)在的四大小朋友做深入的了解，不知道現(xiàn)在的小朋友在討論四大的時候，是不是還是我做小朋友那會經(jīng)常討論的話題：經(jīng)理給不給批OT（文中帶有四大工作環(huán)境常用英語，介意者輕噴），客戶態(tài)度好不好，某個項目的出差多不多，等等……

但是，我還是經(jīng)常聽到一些四大小朋友對這份工作的抱怨，抱怨對象有工作強度，有工作內容，也有工作環(huán)境，當然也有關于人的，其中最多的可能就是項目經(jīng)理（即大家常說的MIC）了。

通常，小朋友們對是不是一個好的MIC的判斷標準主要包括：

•OT和報銷批的爽不爽快

•手上的項目是不是好項目（雖然每個人對好的定義不同，共有的特征往往是收費高、事情少）

•會不會和staff一起加班

•能不能搞定難搞的客戶

•能不能搞定難搞的合伙人

雖然這些標準很大程度上直接影響了小朋友在四大過得是不是“爽”，但是小朋友在抱怨以外，完全可以自問一句：你對經(jīng)理的標準是不是定得太低了一點？

同樣，經(jīng)理們也可以問問自己，在人員管理上，是不是稱得上一個好經(jīng)理。

一、是否能夠有效地為下屬排除工作中的障礙？

大部分四大的小朋于與經(jīng)理之間在工作上的配合模式是這樣的：小朋友起草—經(jīng)理復核—小朋友修改—經(jīng)理再復核。

誠然，經(jīng)理除了承擔復核工作以外，還要承擔很多小朋友不會經(jīng)手的事情，比如拜訪客戶、挖掘新的業(yè)務機會等。但這并不等于，經(jīng)理只“復核”就可以了。

事實上，staff在起草工作過程中，可能面臨非常多的難題，比如客戶的不配合、senior找不到合適的associate，各個team之間開會時間協(xié)調不好，甚至可能只是公司電腦不能兼容某個工作軟件，都可能非常影響工作進度。但是，這類問題在四大的工作環(huán)境中，被歸類為“這都要經(jīng)理來管，那經(jīng)理遲早得累死”的問題。所以，小朋友需要花很多精力和時間去解決這些“小問題”，但是并不能直接反映在工作業(yè)績上。

比較好的做法是，在項目的推進過程中，經(jīng)理對項目的進程以及推進中的問題保持一定的關注度和詢問頻率，當其得知某些問題（哪怕是很小、很瑣碎的）在嚴重影響進度，且依靠小朋友的影響力和擁有的資源無法解決的時候，就很有必要介入并幫助解決。舉個簡單的例子，比如現(xiàn)在小朋友的問題是公司電腦不能安裝某個軟件、導致不能做某個工作底稿，經(jīng)理不需要幫助小朋友去找出一個可以安裝的軟件（這應該是小朋友在找到經(jīng)理之前就已經(jīng)努力過的），但是有責任也應有能力去找IT部門談談并取得特殊安裝權限的approval。

經(jīng)理要有能力辨別哪些是小朋友能力之外不能排除的障礙，同時也有責任為小朋友們排除障礙，這是為了保證項目的工作質量和工作效率；同時，也要有能力辨別哪些是需要他們自己在獨立完成的過程中才能建立信心和累計經(jīng)驗的，這是為了培養(yǎng)他們的能力。

To經(jīng)理：要為他們排除障礙和爭取資源，且要讓他們感覺到不是一個人在戰(zhàn)斗。

二、脫離客戶和合伙人的監(jiān)督，是否可以帶領團隊進行有效的項目控制？

四大的工作有太多的deadline，經(jīng)理每天都被這些deadline壓迫著，如果有一個小朋友非常配合給力，給經(jīng)理在deadline前預留足夠多的時間進行工作的復核，或者能夠及時地提醒經(jīng)理關于timeline的話，那我相信大部分經(jīng)理都會很受用，還要感慨仿佛從他們身上看到了曾經(jīng)的自己年輕時候的模樣。

但是，是不是忽視了一個真相：對時間和流程的掌控是項目管理中非常重要的一個部分，而項目管理又是完成一個項目中的定海神針，而這最重要的工作是不是最應該由經(jīng)理來承擔？很多四大的經(jīng)理似乎對自己的定位有一些舍本逐末。他們往往具有非常扎實的財務基本功，就是常說的“做技術出身”，所以總是認為應該在一個項目的最難點上發(fā)揮“經(jīng)理”的作用，而他們眼里的“最難點”往往是財務問題本身定量、定性的技術判斷等問題。因此，對時間的管控、提醒deadline、review status這些任務，漸漸變成了小朋友需要做的事情。

以我非常有限的個人經(jīng)驗來看，如果沒有很多法定的deadline在不遠處等著折磨項目組每個人的神經(jīng)，如果沒有面目猙獰的甲方火急火燎的催促，如果沒有合伙人突然來了興致臨時問起，很多四大的項目都可以妥妥的超期，miss deadline！

在目前常見的事務所的小型項目的人員配置（一個合伙人，一個經(jīng)理，一個senior，一個associate）下，項目管理這樣的重任必須是要經(jīng)理來擔的。

To經(jīng)理：不要讓自己薄弱的項目管理能力帶給小朋友焦慮。

三、是否可以負責任地評價和影響小朋友？

四大的經(jīng)理大多有一個喜好，就是評論小朋友：誰誰誰干活很勤快，誰誰誰做事情太粗糙，誰誰誰思路非常清楚，誰誰誰工作態(tài)度很差，誰誰誰從來不OT，誰誰誰……而一年一度的小黑會簡直就是滿足這一喜好的盛宴。

我之所以沒有做過調查就敢說“大多”，就是因為不愛評價小朋友的經(jīng)理根本無法存活下來。因為不參與這場“八卦”的盛筵，你就沒有辦法知道哪個小朋友“好用”。而在四大，似乎很難找到一個經(jīng)理可以內心強大到不在意項目組內的小朋友的構成和質量。這也就意味著，在四大，大家都默認，一個不給力的小朋友，是會嚴重影響項目的順利進行的。這也就間接默認了，在項目過程中，經(jīng)理對小朋友的指導和影響能力是非常有限的，至少不會扭轉小朋友自帶的基因。

這是正常的嗎？

當經(jīng)理在抱怨某個小朋友的缺點時，是否自己有反思過：1）這個缺點是在四大這一特定的工作體制下才稱其為缺點，還是在任何工作場景中都是一個缺點？2）如果是后者，有沒有去找他/她談過這個問題？3）有沒有積極地給出改變的方法和建議？4）在該缺陷是固有性格特征，無法或難以改變的情況下，是否可以為其尋找更適合他的項目或者為其建議更適合的發(fā)展路線？

一個成熟的管理者是需要有能力因人而異地分配工作，并且因人而異地指導工作的。而能夠這樣做的前提就是，不以經(jīng)理自己做這件事情的標準/完美的標準/其他小朋友的標準來要求這個小朋友。

越是自身非常出色的管理者，越是容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中的不足，這沒問題。但是在四大，越是容易發(fā)現(xiàn)小朋友工作不足的經(jīng)理，越是容易低估小朋友的價值，忽視他們已經(jīng)做到的、做好的。

To經(jīng)理：如果你足夠好，在評判之前，可以先試著讓他們變得和你一樣（至少接近）好，如果還做不到，說明你也還不夠好。

四、是否足夠信任員工？

大部分工作過的人的都有共識，良性循環(huán)的工作關系是建立在互相信任之上的。很多管理類的文章也會介紹互相信任、互相展現(xiàn)信任的術與道。根據(jù)我在事務所幾年的觀察，要做到信任別人，首先要信任自己，也就是自信，這是不容易的。

如果你在四大工作過，你肯定聽到過經(jīng)理和小朋友之間類似如下的對話：

MIC：這個working paper是基于上次更新后的數(shù)據(jù)修改過的對吧？

Staff：是的，只是更新了數(shù)字，其他都沒有變動。

MIC：那我就不再看一遍了哦？

Staff：哦。

MIC：應該沒問題的哦？不需要我再看了吧？

Staff：……

雖然這只是四大繁忙工作中的非常微小的一個片斷，但是這樣的對話其實是非常不利于建立起經(jīng)理和下屬之間的信任關系的。

問題本身不在于經(jīng)理是否應該檢查員工的工作，因為復核員工的工作本來就是經(jīng)理的職責，復核并且在復核中發(fā)現(xiàn)了員工的一些錯誤并向其指出，是正常的工作內容，并不會破壞員工之間的信任，也不會打擊員工的自信。但是，上面的這位經(jīng)理雖然行動上不再復核下屬的工作了，但是言語中仍然表現(xiàn)出了對下屬工作質量的懷疑和不確定，所以員工并不能感受到你對其工作質量的信任，相反可能讓人感覺你只是想偷懶而已。

而且，對員工的不信任從根本上是對自己的不信任、對自己對員工能力的判斷的不信任。經(jīng)理確實需要控制工作質量，所以有責任去區(qū)分哪些工作需要重點復核，哪些需要簡單復核，哪些不需要復核，這些都應基于經(jīng)理的判斷和經(jīng)驗的累積，而不是通過訊問員工和讓員工向你拍胸脯來給經(jīng)理保證和安心。如果對質量的控制和把握程度了然于胸，那不復核就不復核了唄，無需多此一句。

不過，這還不是最糟糕的情況，還有加強版的后續(xù)對話：

MIC：哎，算了，我還是再看一下吧……

Staff：哦……

不用再贅述其利弊了吧。沒有信任，就沒有生產(chǎn)力。如果長期在這樣的模式下互動，員工會不會認為反正經(jīng)理會看的，我就隨便做做吧；或者覺得反正我做的再好，你也是不放心的，那還不如隨便做做呢？

To經(jīng)理：不僅要做到信任員工，更要做到讓員工感受得到你是信任他們的。

那么，為什么四大有那么多經(jīng)理，但是真正的好leader不多呢？我個人認為主要有兩個原因。

一、四大的工作體制決定了經(jīng)理無需為員工的選、任、留、用買單

四大的組織結構和項目工作制決定了四大經(jīng)理對員工的選在選、任、留、用這四大主要的人員管理內容上，都幾乎不需要其發(fā)揮個人作用，既不需要發(fā)揮個人能力，也不承擔在這幾個方面決策失誤帶來的后果。

選：四大的經(jīng)理雖然會參與校園面試，但是對于是否錄用候選人幾乎沒有決定權。即使可以參與討論和決策，但是前一年參與面試招進公司的候選人，很大概率上也不會被分配到自己所在的項目組。所以，一方面經(jīng)理在挑選人的時候，并不需要去特別考慮自己的工作習慣和team的風格，另一方面也就會造成四大招的人在很多方面具有一定的“同質性”，比如具有勤勞、靠譜、努力這些普適性的特征的人，不論分配到哪個組，都不會有經(jīng)理說這是我不喜歡的類型。

任：同樣的，經(jīng)理手下的staff都是被統(tǒng)一分配和指派的，而不是經(jīng)理自己選出來的，四大的經(jīng)理幾乎沒有機會可以去體會選錯一個人帶來的無兵可用的后果，也幾乎無法體會選對一個人的重要性。個性化到每一個項目、每一個team，經(jīng)理不需要去判斷和衡量這個員工是否適合、是否可以勝任。

留/用：在四大，經(jīng)常聽到一種說法：誰誰誰又被“逼”走了。走了一個staff、經(jīng)理，馬上會有另一個staff、經(jīng)理接過他們手上的工作繼續(xù)。大家都認為，員工被“逼”走，是因為工作太苦、項目太多、現(xiàn)在年輕人不夠吃苦、firm的薪資沒有市場競爭力、外面的誘惑太多等等。“逼”字常提，卻鮮有經(jīng)理因為一個愛將的離職而痛定思痛，重新審視自己的工作方式是不是有問題。我們絕不否認一個員工的離職有太多的內在的和外在的因素。但是，無一例外可以用“干的不開心”來總結，這和西方管理學常提的一句話有點互相呼應的味道，“People don’t leave the company,people leave the boss”。

二、經(jīng)理的培養(yǎng)體系自帶的基因

在四大，要從小朋友晉升為經(jīng)理，需要個人勤勞刻苦，有忍耐力，有高效的執(zhí)行力，這些都是衡量一個senior是否優(yōu)秀的標準，也是能夠成長為經(jīng)理之前經(jīng)歷一番涅磐所必不可少的特質。但是，這些特質卻未必是一個好leader所需要的能力。有的時候，幫助個人晉升為經(jīng)理的特質，反而是影響個人成為一個好leader的特質。

這在很多公司都是如此，在四大尤其。四大的大部分經(jīng)理，都是從畢業(yè)加入四大后一直在四大工作的。他們也是曾經(jīng)的小朋友，他們做經(jīng)理的方法沿襲于他們做小朋友時候所看到的經(jīng)理的做法。雖然工作經(jīng)驗的累積和過去的能力給予了他們一個經(jīng)理的title，一個leader的位置，但是如果繼續(xù)延續(xù)做小朋友時候的工作方法和模式，就不一定能成長為一個好leader。

只要你入了這一行，肯定就看過不少文章教小朋友們怎么在四大做人、學習和成長的，但是很少看到文章手把手教怎么做經(jīng)理的。任何人，都不是天然地可以成為一個好leader的，需要接受一定的訓練和歷練。然而，四大的工作體制和環(huán)境決定了從小朋友成長起來的經(jīng)理很難有機會受到這樣的訓練，也很少有其他經(jīng)理給他們樹立這樣的榜樣。

我們大部分人都不是《歡樂頌》里的安迪，憑著自身的閃耀背景和漂亮臉蛋，就可以讓同事和下屬側目和佩服。企業(yè)文化，其實就是靠每個中層領導的傳遞、身體力行。很多公司，包括四大都強調“以人為本”，關注員工的發(fā)展，讓員工與公司一同成長。口號永遠都是口號，口號變成企業(yè)文化，依靠每一個leader，尤其是中層的身體力行。

作為一個四大經(jīng)理，保持自省的狀態(tài)，提醒自己只是一個經(jīng)理，并不一定是個好leader，可以讓自己和小朋友都走得更遠。

PS.寫了很多經(jīng)理的“不是”，這并不等于四大的問題全在經(jīng)理、也不等于小朋友們已經(jīng)完沒有問題。這個以后再另談。

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