EVA是P5考試的重點，這篇文章重點解釋EVA指標，并將其與傳統(tǒng)的利潤指標進行對比。

Interpreting and calculated EVA

當使用EVA來評估企業(yè)績效時，以下幾點需要考慮：

1.EVA是否是正數（positive）？如果是的話，就說明企業(yè)的回報（return）比支付給投資者的利息成本（cost of finance）要更高，對企業(yè)是有價值的（Wealth Creation）。

2.EVA是如何變化的？EVA在不斷的增加嗎？即使EVA在下降，只要這個EVA是正數，對企業(yè)還是有利的。

3.導致EVA變化的原因也需要調查。對于單個項目而言，需要考慮該項目的whole lifespan,使用EVA才是有意義的。在一個項目的早期，通常，凈資產的價值越高，投資者收取的利息也越高，從而導致一個較低的EVA.在項目的晚期，情況是相反的。

Use of EVA as an organizational performance measure

EVA是一個常見的績效考核指標。管理層主要從以下四個方面去提高EVA:

1.投資那些return大于costs of capital的部門。

2.提高各個部門的operating performance也就是說，提高NOPAT但同時不增加finance charge.

3.關閉那些return小于cost of capital的部門，然后重新投資或將收入當作股利發(fā)給股東。

4.公司可以考慮增加D/E ratio,這樣就可以降低WACC.

EVA是一個有效的績效考核指標，因為它能激勵管理層去為股東創(chuàng)造最大價值（wealth maximization）。

EVA V.S. traditional profit performance measures (e.g. ROCE&ROI)

傳統(tǒng)的績效指標（profit-based measures）能夠激勵管理層去提高企業(yè)利潤。但同時也有以下一些問題的存在：

1.Manipulation: 利潤可以被管理層操縱。例如，管理層可以通過對會計政策和會計估計改變來操縱企業(yè)利潤。

2.Short-term focused: 管理層可以通過犧牲企業(yè)的長期利益來提高一些短期的績效指標。例如，管理層可能通過減少員工培訓費用（cutting back on staff training）或減少研究性支出（research expenditure）提高短期的利潤指標，但這種做法（decision-making）對企業(yè)長期發(fā)展而言是不利的（bad in the long-term）。

3.使用ROI可能會導致goal incongruence.管理層可能會拒絕一個能產生正的NPV的項目，如果該項目會降低ROI.

如果使用EVA作為績效考核指標，那么這些問題將不會存在，因為：

1.為了計算NOPAT而對利潤進行調整能夠避免企業(yè)操縱（remove accounting manipulations）

2.在計算EVA時，長期價值將會被資本化。這樣，就能規(guī)避管理層通過犧牲企業(yè)的長期利益來提高一些短期的績效指標（short-term & long-term）

3.能產生正的NPV的項目也能夠提高企業(yè)EVA.

Disadvantages of EVA

當然，使用EVA也有一些缺點：

1.EVA的計算和調整復雜，非常的time-consuming.

2.實際上，確定WACC是非常困難和不準確的，因為確定cost of equity是困難的。

3.EVA是一個absolute measure.不像ROI,EVA不能用來比較兩個規(guī)模不同的公司。

除了這些缺點以為，相比其它的profit-based performance measures, EVA是一個more appropriate績效考核指標。

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